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Leadership mit verschiedenen Hüten

Tue, 31 Mar 2026 00:00:00 +0200

Bettina Freihofer: Regula, du bist Kommunikationsstrategin und seit 20 Jahren Verwaltungsrätin. Zwei sehr unterschiedliche Rollen. Was verbindet sie für dich?

Regula Bührer Fecker: Im Kern geht es in beiden darum, zu verstehen, was eine Organisation wirklich braucht – und nicht nur, was sie zu wollen glaubt. Als Kommunikationsstrategin arbeite ich mit sehr unterschiedlichen Kunden und lerne jede Organisation neu kennen: Wer sind sie? Was wollen sie sagen – und was meinen sie wirklich? Im Verwaltungsrat ist es ähnlich: Ich bringe eine externe Perspektive mit, die hilft, blinde Flecken zu erkennen. Die Haltung ist dieselbe, der Kontext ein anderer.

Bettina Freihofer: Wie verändert sich deine Art zu führen je nach Rolle?

Regula Bührer Fecker: Als Beraterin führe ich über Vertrauen und Inhalt – ich überzeuge, ich empfehle, ich begleite. Im Verwaltungsrat ist meine Rolle strategischer: Ich stelle die richtigen Fragen, bringe Orientierung und denke langfristig mit. Was sich nicht verändert, ist meine Grundhaltung: klar, verlässlich und direkt. Das ist für mich die Basis jeder guten Zusammenarbeit.

Bettina Freihofer: Klarheit scheint dir sehr wichtig zu sein. Warum?

Regula Bührer Fecker: Weil Unklarheit teuer ist – sie kostet Zeit, Vertrauen und Energie. Ich sage lieber früh und direkt, was ich denke, auch wenn das manchmal unbequem ist. Gleichzeitig bedeutet Klarheit nicht, immer alle Antworten zu haben. Ich sage auch laut, wenn etwas noch offen ist. Diese Ehrlichkeit schafft Vertrauen, und ohne Vertrauen funktioniert keine Führungsbeziehung.

Bettina Freihofer: 20 Jahre Verwaltungsratstätigkeit – was hast du in dieser Zeit über gute Führung gelernt?

Regula Bührer Fecker: Es braucht eine gute und bewusste Balance zwischen Nähe und Distanz, um das grosse Ganze zu verstehen und zu sehen. So kann ich als Verwaltungsrätin am besten unterstützen und kann auf blinde Flecken hinweisen, bevor sie sichtbar werden.

Bettina Freihofer: Was würdest du Führungspersonen mitgeben, die heute in mehreren Rollen unterwegs sind?

Regula Bührer Fecker: Sich der eigenen Rolle immer bewusst sein – und ihr gerecht werden. Jede Rolle hat ihren eigenen Hebel, und wer das respektiert, ist wirksamer. Und: Reflexion ist kein Luxus. Wer regelmässig einen Schritt zurücktritt und fragt, ob er noch auf dem richtigen Weg ist, führt nachhaltiger. Leadership ist keine Eigenschaft, die man hat – es ist eine Haltung, die man täglich neu wählt.

Das Interview führte Bettina Freihofer Estrada.

März 2026

Erfahrung braucht Zeit

Sun, 08 Feb 2026 00:00:00 +0100

2004 hatte ich das Privileg, den Schriftsteller und Journalisten Hugo Loetscher in seiner Zürcher Wohnung interviewen zu dürfen. Ziel war es, Einblick in sein Schaffen zu erhalten und von einem der Grossen zu lernen. Seine Werke faszinierten mich schon vor meinem Studium: seine Sprache, die Vielseitigkeit, seine Haltung.

Im Gespräch erzählte mir Loetscher: „Journalismus heisst für mich primär informieren.“ Sein Anspruch war es, möglichst objektiv zu berichten, auch wenn absolute Objektivität in einem journalistischen Text wohl nie möglich ist. Über zwanzig Jahre später bleibt mir besonders seine Ruhe im Beschreiben und seine stilistische Präzision in Erinnerung. Mein Fazit: Erfahrung braucht Zeit und Austausch – illustriert am Beispiel seiner Reportage "Eine Adresse in der Favela".

Erfahrungsschatz: Wie Reportagen entstehen

Für seine Reportage in der Favela Rocinha in Rio de Janero besuchte Loetscher das Viertel dreimal: Zuerst ohne Vorbereitung, um Eindrücke wirken zu lassen. Beim zweiten Mal mit Konzept und Fragen, gezielt zur Informationssammlung. Danach folgte theoretische Recherche – Literatur, Archive, Gespräche mit Experten. Der dritte Besuch diente der Verifizierung: Stimmten seine Eindrücke, fehlt etwas? Erst dann schloss er seinen Text ab.

Loetscher sagte treffend: „Eine Reportage ist nicht nur unmittelbare Erfahrung, sondern es gehört auch Lektüre dazu.“

Lernen als Prozess – Schritt für Schritt

Von anderen lernen heisst, ihr „Wie“ zu verstehen: Was treibt sie an, wie reflektieren sie ihr Tun? Begegnungen wie jene mit Loetscher geben einem Orientierung und Mut, den eigenen Weg zu gehen. Am Ende zählt das eigene Tun, aber auch das Scheitern und Wiederaufstehen.

Die schnelle All-in-one-Lösung gibt es selten, besonders nicht in der Zusammenarbeit. Erfahrung entsteht nicht beim Zuschauen, sondern durch eigenes Handeln. Ich las einmal:

Um prinzipiell etwas zu lernen, braucht es etwa 5’000 Stunden;

um etwas gut zu können, 10’000;

für Exzellenz rund 30’000 Stunden – das entspricht etwa 14.5 Jahren (bei 5 Tagen à 8 Stunden pro Woche). Die genauen Zahlen sind weniger wichtig als die Erkenntnis: Lernen ist ein langer Prozess.

Erfahrung lässt sich nicht beschleunigen. Sie wird in der Zeit gemacht, die sie braucht und sie ist gleichzeitig die Basis für gemeinsames Schaffen. Als Gestalterin von Prozessen und Projekten wie auch als Dozentin erlebe ich immer wieder: Erfahrung ist die Grundlage dafür, dass wir gemeinsam etwas schaffen können. Und dafür braucht es Zeit. Den Mut, dranzubleiben. Die Offenheit, voneinander zu lernen. Und die nötige Gelassenheit, wenn ein Sturm nicht sofort vorüberzieht.

Februar 2026
Text: Bettina Freihofer Estrada

Grundprinzipien der Führung

Mon, 01 Dec 2025 00:00:00 +0100

Wie oft scheitern gute Ideen nicht am Anfang, sondern am Ende – auf der letzten Meile?

Die „letzte Meile“ ist das Stück Weg, das am meisten Energie kostet – und den grössten Unterschied macht. Bis hierher wurde investiert: Zeit, Denken, Planen, Abstimmen. Doch erst, wenn wir fertig machen, wenn wir die letzte Meile nehmen, entsteht Wirkung.

Führung bedeutet, diese letzte Meile nicht aus den Augen zu verlieren. Es geht darum, konsequent dranzubleiben – auch dann, wenn der erste Erfolg schon sichtbar ist oder der operative Alltag ruft. Viele Vorhaben verlieren an Kraft, weil sie fast fertig sind, aber nicht ganz. Doch genau dieses „ganz“ ist der Unterschied zwischen Absicht und Ergebnis, zwischen Bewegung und Wirkung.

Die letzte Meile ist auch die, die skaliert. Alles davor ist Investition, Vorbereitung, Lernen. Erst wenn etwas vollständig umgesetzt ist – im Prozess, im Verhalten, in der Kultur – kann es sich multiplizieren.

Gute Führung zeigt sich hier: im Dranbleiben, im Nachfassen, im Fertigmachen. Nicht laut, sondern beharrlich. Nicht hektisch, sondern klar.

Führung ist kein Sprint, sondern ein Marathon mit bewusstem Endspurt. Am Ende zählt nicht, was begonnen wurde – sondern was wirklich fertig ist.

Dezember 2025
Text: mitPlan

Grundprinzipien der Führung

Mon, 01 Dec 2025 00:00:00 +0100

Wie würde sich unsere Führung verändern, wenn wir uns 100 Tage Zeit nehmen, um wirklich zu verstehen – bevor wir entscheiden?

Für Führungskräfte im mittleren Management ist das eine echte Herausforderung. Von oben kommen Erwartungen, von unten Fragen. Alle wollen schnelle Orientierung. Doch genau hier liegt die Kunst: Führung beginnt nicht mit Aktion, sondern mit Wahrnehmung.

Die bekannte 100-Tage-Regel erinnert uns daran:
In dieser Anfangsphase geht es nicht darum, sofort alles zu verändern – sondern zuzuhören, zu beobachten und zu begreifen, wie das System funktioniert.

Wer sind die Schlüsselpersonen?
Welche unausgesprochenen Regeln prägen das Team?
Wo liegen Spannungen, wo Potenziale?

Diese Zeit ist eine Einladung, Beziehungen aufzubauen, Vertrauen zu schaffen und die Sprache der Organisation zu lernen. Sie ist keine Zeit des Stillstands, sondern der Vorbereitung. Denn wer zuerst versteht, kann später gezielt bewegen.

Gerade im Sandwich braucht es diese Balance zwischen Geduld und Präsenz. Wir sind

sind Vermittler:in, Übersetzer:in, Gestalter:in – und unser grösster Hebel liegt im Zuhören. Nach 100 Tagen ziehen wir unser erstes Fazit: Wir teilen Erkenntnisse, geben Orientierung, setzen erste Zeichen. Kleine, aber klare Schritte, die zeigen: Jetzt beginnt Führung – mit einer klaren Richtung und einem definierten Handlungsrahmen.

Führung heisst nicht, sofort Antworten zu haben. Führung heisst, den Mut zu haben, erst zu verstehen – und dann zu gestalten. Wer die ersten 100 Tage nutzt, legt das Fundament für echte Wirksamkeit im Alltag zwischen Anspruch und Vertrauen.

Dezember 2025
Text: mitPlan

Grundprinzipien der Führung

Mon, 01 Dec 2025 00:00:00 +0100

Wie oft müssen wir etwas hören, bis wir es wirklich verstanden haben? mitPlan sagt provokativ: 13 Mal. Und genauso oft muss es auch gesagt werden.

Führung funktioniert nach demselben Prinzip – sie lebt von Wiederholung, Präsenz und Klarheit. Wer führt, schafft Orientierung, indem er oder sie Anhaltspunkte setzt, an denen sich andere ausrichten können.

Anhaltspunkte sind mehr als Worte. Sie entstehen durch sichtbares Handeln, spürbare Haltung und verlässliche Rhythmen. Eine Führungskraft, die regelmässig vor Ort ist, die zuhört, nachfragt und nachfasst, schafft Nähe und Vertrauen. Mitarbeitende wissen: „Ich kann mich darauf verlassen, dass sie oder er dranbleibt.“

Führung ist kein einmaliges Statement – sie ist kontinuierliche Kommunikation. Wenn Informationen angekündigt werden, muss nachgefragt werden, ob sie angekommen sind. Wenn Entscheidungen getroffen werden, braucht es Nachfassen, um sicherzustellen, dass sie umgesetzt werden. Genau darin zeigt sich Führungskompetenz: nicht nur initiieren, sondern begleiten.

Anhaltspunkte entstehen überall, wo Struktur, Rhythmus und Austausch gelebt werden: in Teamsitzungen, Feedbackschlaufen, informellen Gesprächen. Sie geben Halt in Veränderung und Orientierung im Alltag.

Und das Wichtigste: Führung lässt sich nicht theoretisch erklären. Sie muss vorgelebt werden. Menschen folgen nicht Anweisungen, sie folgen Beispielen.

Wer Anhaltspunkte schafft, schafft Vertrauen. Und wer Vertrauen schafft, führt.

Dezember 2025
Text: mitPlan

Grundprinzipien der Führung

Mon, 01 Dec 2025 00:00:00 +0100

Je höher jemand in der Führung steht - und je besser sie oder er die Führung im Griff hat - desto klarer ist das Bild, das sich diese Person von der Organisation machen kann. Der Überblick wird umfassender, die Zusammenhänge werden sichtbarer und besser verständlich. Genau das ist der Kern wirksamer Führung: Informationen fliessen lassen, vernetzen, verstehen und darauf basierend handeln.

Führung bedeutet nicht, jedes Detail zu kennen oder selbst die beste Fachperson zu sein. Gute Führung bedeutet, das Gesamtbild zu sehen; zu wissen, wer was weiss, welche Informationen fehlen, und die richtigen Fragen zu stellen. So entsteht aus vielen einzelnen Perspektiven ein Gesamtbild, das tragfähige und fundierte Entscheidungen ermöglicht.

Führungskräfte sind die Knotenpunkte im Informationsnetz ihrer Organisation. Sie verbinden Fachwissen, Erfahrungen und Ideen zu einer gemeinsamen Richtung. Wo der Informationsfluss funktioniert, entsteht Vertrauen, Klarheit und Geschwindigkeit. Wo er stockt, herrscht Unsicherheit, Missverständnis und Stillstand.

Darum ist es die wichtigste Aufgabe jeder Führungskraft, den Fluss der Informationen zu gestalten – offen, neugierig, vernetzt. Wer Informationen zum Fliessen bringt, bringt auch Menschen in Bewegung.

Führung beginnt mit einer einfachen Haltung: „Ich will verstehen, bevor ich entscheide.“

Dezember 2025
Text: mitPlan

Spatenstich Gemeinsame Oberstufe Underchläggi

Mon, 25 Aug 2025 00:00:00 +0200

>>> Video Spatenstich

Nach den erfolgreichen Abstimmungen zur Gründung des Zweckverbandes GOSU (Gemeinsame Oberstufe Underchläggi) im Jahr 2021 und zur Annahme des Bauprojekts inkl. Baukredits im Jahr 2023 wurden die drei Schulen zu einem gemeinsamen Schulkreis unter dem neu geschaffenen Zweckverband vereint. Dieser Zusammenschluss und der Neubau markieren nicht nur die Überwindung von Herausforderungen in der Vergangenheit, sondern ebnet auch den Weg für eine moderne Schule für die Zukunft.

Am 27. Mai 2024 wurde der symbolische Spatenstich gesetzt – jahrelange Vorbereitung und Planung des Generationenprojekts werden nun physisch sicht- und spürbar. Die Vision des zentralen Oberstufenschulhauses in Neuenkirch nimmt wortwörtlich Form an und wird zur Realität.

Das Projekt gilt im Kanton Schaffhausen als Vorzeigeprojekt: Von Anfang an wurden die Abhängigkeiten zwischen Bau, pädagogischen Ansprüchen und organisatorischen Vorgaben gezielt berücksichtigt und in die Gesamtplanung integriert. Eine konsequente strategische Kommunikation und Medienarbeit haben zudem das Vertrauen der Bevölkerung gestärkt.

Seit 2020 begleitet mitPlan den Zweckverband GOSU beim Aufbau und der Implementierung der Verbandschulbehörde sowie bei der Zusammenführung der drei Schulbetriebe zum Schuljahr 2023/24. Seither arbeiten wir eng mit der Behörde und der Schulleitung an der Weiterentwicklung der Schulorganisation (ja, auch Schulen sind Organisationen ;) ).

GOSU ist das Ergebnis konsequenter und sinngetriebener Behörden- und Teamarbeit. Wir danken der GOSU für die mehrjährige Zusammenarbeit und das Vertrauen. Weitere Infomationen zur GOSU Schule und Projekt finden Sie unter: www.gosu.ch .

Mai 2024
Text: Alexandra Del Prete
Video & Bild: Benar Baltisberger

Gründung Zweckverband

Mon, 25 Aug 2025 00:00:00 +0200

Am 17. September 2021 wurden im schaffhauserischen Klettgau eine zukunftsprägende Entscheidung für die dortigen Oberstufenschulen getroffen: Die Gemeinden Hallau, Neunkirch und Wilchingen haben über die GOSU-Vorlage abgestimmt, welche mit insgesamt 343 Ja zu 8 Nein-Stimmen eindeutig angenommen wurde.

GOSU steht für die gemeinsame Oberstufe Underchläggi von Hallau, Neunkirch und Wilchingen. Mit der geplanten Oberstufe können die drei Gemeinden ihren Schülerinnen und Schülern eine auf den Lehrplan 21 abgestimmte Ausbildung mit einem umfassenden Fächerangebot in einer modernen Infrastruktur bieten. Seit 2019 hat sich die GOSU-Kommission zusammengetan und einen Lösungsvorschlag erarbeitet, der durch die Zusammenführung der Oberstufen eine nachhaltige Schulentwicklung und einen achtsamen Umgang mit Ressourcen langfristig sicherstellen kann.

Es freut uns bei mitPlan riesig, dass die Vorlage mit einem aussagekräftigen Ergebnis angenommen wurde. Wir durften für die GOSU- Kommission seit Januar 2019 die Projektbegleitung übernehmen und GOSU in der Kommunikationsarbeit unterstützen. Wir sind beindruckt, mit welchem Engagement und Herzblut sich die Kommission für die Zukunft ihrer Oberstufen einsetzt. Zudem durften wir gemeinsam die Erfahrung machen, wie wichtig eine zeitnahe und transparente Kommunikation für den Vertrauensaufbau ist.

Wir bedanken uns herzlich für die gelungene Zusammenarbeit und freuen uns, GOSU in ihrem Übergang von der Kommissionsarbeit zum Zweckverband weiter begleiten zu dürfen: Jetzt nach der Annahme durch die Stimmbevölkerung beginnt die Ausarbeitung des Bauprojekts und der Aufbau der Schulstrukturen. Los geht’s GOSU!

Mehr Informationen rund um das Projekt GOSU und weitere Medienmitteilungen finden Sie auf der Website www.gosu.ch. Reinlesen lohnt sich!

September 2021
Text und Bild: Alexandra Del Prete

Sand im Getriebe

Mon, 25 Aug 2025 00:00:00 +0200

Der Führungsprozess

Den eigenen Führungsrahmen erfassen und ausgestalten

Stellen wir uns eine Führungskraft im mittleren Kader eines Unternehmens vor, nennen wir sie Christine Effinger, kurz Ch. Ef. Ihr schwirrt der Kopf vor lauter Buzzwords wie »Agilität«, »Purpose«, »New Work« oder »digitale Transformation«. In ihrem Unternehmen ist höchste Flexibilität selbstverständlich, weil die Welt bekanntlich ein einziges VUCA ist. Die Hier archien wurden dank moderner Lehrbücher scheinbar flach gebügelt. Das Arbeitsumfeld ist »lean«. Ch. Ef. sichert projektbezogen das Gelingen des Entwicklungsrahmens als gewiefte Serum-Master - natürlich »situativ«. Aus dem unübersichtlichen Dschungel von Expertenmeinungen für Fach- und Führungskräfte und gelehrten Tipps zur Unternehmensführung hat man das Beste rausgeholt und eine ideale Arbeitswelt geschaffen. Aber unsere Führungskraft steht ratlos am Fenster schaut aus ihrem Büro auf die belebte Einkaufspassage unten und fragt sich: Warum zum Teufel fühlt es sich dann ständig so an, als wäre Sand im Getriebe?

Sand im Getriebe

Tatsächlich sind nämlich in Ch. Ef.s Abteilung gleich mehrere Mitarbeitende mit Burnout krankgeschrieben. Außerdem sorgt eine hohe Fluktuation dafür, dass ständig neue Fachkräfte mit den erforderlichen Kompetenzen erst mühsam gefunden und dann eingearbeitet werden müssen. Von der Hälfte ihrer Mitarbeitenden weiß die Abteilungsleiterin, dass sie eigentlich nur drauf warten, selbst Führungsfunktionen zu übernehmen, als wäre ihre Abteilung nur ein Warteraum für den nächsten Schritt. All das gibt der Führungsperson viel zu denken und zu tun.

Am schlimmsten fühlt sich aber an, was so schwer zu beschreiben ist: hier eine schnippische Bemerkung bei der Kaffeemaschine, dort eine Andeutung während einer Teamsitzung, ein Tonfall, eine Geste, ein demonstrativer Seufzer, verdrehte Augen. Das Gift ist auch mit Freundlichkeit, besorgter Nachfrage, klärenden Gesprächen nicht rauszukriegen: Die Abteilung hat ein distanziertes Verhältnis zu ihren eigenen Aufgaben. Die zu erbringende Leistung ist auferlegte Pflicht statt Sinn der Sa- ehe. Durch ihre Abteilung summt, wie ein Tinnitus, der leise Grundton von tief eingenistetem Zynismus. Ch. Ef., immer noch am Fenster stehend, schliesst die Augen und realisiert, dass sie auf eine unerwartet radikale Weise allein gelassen und im Grunde völlig überfordert ist.

Führung als Prozess

Mit ihrem Problem ist Ch. Ef. allerdings nicht allein. Bei unserer Tätigkeit in Organisationen stellen wir immer wieder fest, dass zwar über Führungsaspekte diskutiert wird und auch Schulungen stattfinden. Aber die einfachsten Grundlagen für die Führungsarbeit sind nicht geklärt oder inexistent. Aufgrund dieser Erfahrung haben wir den Führungsprozess entwickelt. Er ist ein zentrales Werkzeug unserer umfassenden Toolbox, die wir unter dem Namen »SteeringSoulution®« anbieten. Aus kybernetischer Sicht wird eine Organisation als ein dynamisches System verbundener Knotenpunkte und deren Interaktion bzw. Kommunikation betrachtet- nicht als Summe von Einzelteilen. Führungsarbeit bedeutet vor allem die Regelung dieses Systems. In unserem Verständnis verlangt dies eine vernetzte Denkweise und die Fähigkeit, jederzeit die Auswirkungen von neuen Informationen, Aufträgen und Anliegen auf das Gesamtsystem abschätzen und entsprechend (re-)agieren oder eben: steuern zu können. Der Führungsprozess bildet die Regler dieser Steuerung anschaulich ab.

Das Verfahren

Der Grundgedanke unserer Methode ist immer derselbe: Wir schaffen eine solide Basis, auf der die Führungsperson praktisch und ganz konkret ihren eigenen Führungsrahmen erfasst und ausgestaltet - innerhalb der gegebenen Strukturen. Das bedeutet erst einmal nichts anderes, als die Aktivitäten der Führungskraft zu sammeln, die dazu dienen, dass ihre Mitarbeitenden einen Beitrag zur Wertschöpfung ihrer Organisation leisten können. Wenn wir diese Aktivitäten zu wiederkehrenden Abläufen zusammenfassen, sprechen wir von Handlungsketten. Natürlich hat jede Führungskraft dabei unterschiedliche Ausgangslagen und Anforderungen, je nach Branche und Unternehmen.
Für Ch. Ef. notieren wir den Führungsprozess beispielsweise so:

Planung

Jahresplanung: In der Jahresplanung finden sich alle relevanten Meilensteine sowie die sich wiederholenden Termine. Sie ist auf die Organisationsstruktur abgestimmt, und die Termine berücksichtigen so weit wie möglich die Bedürfnisse der jeweiligen Handlungsketten. Die Jahresplanung dient der übergeordneten Koordination und Abstimmung.

Handlungsketten: Für wiederkehrende Aufgaben werden standardisierte Abläufe definiert und dokumentiert.

Backlog: Im Backlog werden Aufgaben, die nicht Teil einer Handlungskette bilden, also nicht wiederkehrend sind, systematisch gesammelt, sortiert, priorisiert, zugeteilt und überwacht, damit sie fristgerecht abgeschlossen werden.

Ressourcenplanung: Eine Übersicht über den Einsatz und die verfügbaren Ressourcen innerhalb eines Bereichs. Die Ressourcen sind entsprechend den Prioritäten zugeteilt und die betroffenen Mitarbeitenden sind informiert.

Die Liste von Planungsaufgaben kann beliebig ergänzt werden. Entscheidend ist es, die unterschiedlichen Arten von Planungen zu unterscheiden - und sie zugleich miteinander zu vernetzen. Dabei können Tools hilfreich sein. Die Grundüberlegungen, was wie sortiert, geführt und wann angewendet wird, muss die Führungskraft jedoch für sich selbst anstellen und entsprechende Entscheidungen fällen.

Koordination

Hier sensibilisieren wir Ch. Ef. dafür, dass sie als Führungskraft den Informationsfluss und die interne Abstimmung durchdenken muss. Die Informationen dazu bezieht sie aus der Jahresplanung. Welche wiederkehrenden Informations- und Abstimmungsgefäße gibt es? Welches Gefäß ist abhängig von welchen Informationen? Welche Rhythmen sind sinnvoll? Mit welchen Teilnehmenden? In welcher Form?

Daraus definieren wir unterschiedliche Gefäße, z.B.:

regelmässige Abteilungssitzungen nach der Geschäftslei- tungssitzung
regelmässige Teamsitzungen nach den Abteilungssitzungen
regelmässige 1:1-Sitzungen
jährlicher Strategie-Review-Workshop
regelmässige Projektabstimmungssitzungen
andere Formen wie morgendliche Check-ins, Sprint-Meetings, Kunden-Review-Meetings

Entscheidend ist, dass Rhythmen definiert sind und die Abhängigkeiten des Informationsflusses erkannt werden. Dadurch kann der Koordinationsaufwand erheblich vermindert und Doppelspurigkeiten oder Unklarheiten, die zu Fehlleistungen führen, verhindert werden.

Führung und Entwicklung

Hier gilt es, die wiederkehrenden Führungsaufgaben aufzunehmen, abgestimmt mit den Vorgaben aus der Organisation sowie den individuellen Ideen der Führungsperson, z.B.:

Personalentwicklungsgespräche/-prozesse
Teamentwicklung
systematisches Review und Reflexion, vielleicht auch Strategiereviews in Abstimmung mit der übergeordneten Strategie auf Führungsebene
Hilfsmittel zu Führung und Entwicklung wie ein Know-how Management-System, Prozessmanagement

Spezifische Aufgaben der Führungsperson

Je nach Branche und Aufgabe der Führungsperson sind hier komplett unterschiedliche Aufgaben erfasst, das kann von Führungsaufgaben im Bereich Gesundheit, Sicherheit, Umwelt über regelmäßige Datenschutzupdates bis hin zu Repräsentation und Lobbyarbeit reichen. Wichtig ist, dass sie erfasst und kurz beschrieben werden.

Keine Zauberei

Mit dem Führungsprozess liefern wir die Grundlage, all diese Themen vernetzt abzubilden und als Steuerinstrument zu implementieren. Der Führungsprozess ist also alles andere als Zauberei. Hier liegt der Segen (nicht der Teufel!) tatsächlich im Detail. Es handelt sich um ein Tool, das nicht einfach von Unternehmen zu Unternehmen kopierbar und stereotyp anwendbar ist, sondern es muss in jedem Fall gemeinsam mit der Führungskraft hergeleitet werden.

Sind danach alle Probleme von Ch. Ef. gelöst? Nein. Eine Organisationsentwicklung, die alle Probleme von Ch. Ef. löst, ist ein Langstreckenlauf, kein Sprint. Sie ist eine Investition, braucht Ressourcen und muss von ganz oben mitgetragen sein. Der Führungsprozess kann aber auch isoliert, im Sinne einer Teil- und Sofortmaßnahme Wirkung zeigen - für Ch. Ef. und ihre Abteilung, aber auch als Kristallisationspunkt für eine Veränderung im gesamten Unternehmen. Zum Ende eines sauber hergeleiteten Führungsprozesses sind Redundanzen aufgelöst, Fachverantwortungen delegiert, sind die Beschaffung und Weitergabe der für die Arbeit notwendigen Informationen geklärt, Missverständnisse behoben und Schuldfragen unnötig geworden. Vor allem aber, und das ist wohl beinahe das Wichtigste: Es verpufft keine Energie mehr ins Ungefähre. Jede einzelne Handlung hat ihren Sinn, ihre Zeit, ihre Form und ihre Bestimmung.

Die grösste Wirkung der durch den Führungsprozess verbesserten Organisation liegt paradoxerweise ausgerechnet im nicht organisierbaren Bereich. Durch die Strukturierung aller Themen, die sich organisieren lassen, wird wertvolle Zeit gespart. Freiräume öffnen sich für das, was unter dem ständigen Druck so oft den Overkill ausmacht: das Unerwartete, die Notfälle, das Ungeplante. Plötzlich ist die Luft da für Innovation und Entwicklung. Die Führung leistet mehr und qualitativ bessere Arbeit bei besserer Befindlichkeit. Die Mitarbeitenden erhalten die Aufmerksamkeit und Unterstützung, die sie brauchen. Schon nach kurzer Zeit wird sich zeigen, dass in Ch. Ef.s Abteilung ein neuer Wind einzieht. Christine Effinger steht nicht mehr ratlos am Fenster. Sie ist für alles bereit. Und sie weiss genau, was ihre nächsten Schritte sind.

Oktober 2024
Text: Plinio Bachmann, Bettina Freihofer Estrada, Alex Freihofer
Bild: GettyImages

HWZ Academy-Dozierende im Fokus

Mon, 25 Aug 2025 00:00:00 +0200

Welche Highlights erwarten die Teilnehmenden im neuen Kompakt-Lehrgang «Leadership konkret»?

Die Teilnehmenden lernen, wie sie den eigenen Spielraum wie auch die vorhandenen Potentiale erkennen und mit den gegebenen Rahmenbedingungen bewusst nutzen können.
Sie erarbeiten ihre massgeschneiderte Lösung für ihren Führungsbereich – im Sparring mit der Kursleitung und im Austausch mit den anderen Kursteilnehmenden.
Die Kursteilnahme schafft Freiraum, um die eigene Führungsarbeit auf das nächste Level zu bringen: gezielt und fokussiert.
Zwischen den Kurstagen werden die Teilnehmenden mit individuellen Coachings begleitet, welche so ein optimales Lernen fördern.

Weshalb und wer sollte sich diesen Lehrgang nicht entgehen lassen?

Die Wirkung des Lehrgangs liegt paradoxerweise ausgerechnet im nicht organisierbaren Führungsbereich: Durch die Strukturierung aller Themen sparen die Kursteilnehmenden in Zukunft wertvolle Zeit bei ihrer Führungsarbeit. Mit der Implementierung ihres Führungs-Toolkits werden die Teilnehmenden qualitativ, bessere Leistung erbringen. Dadurch entsteht Raum für Reflexion, Austausch und Innovation.

Wer seine Führungsarbeit auf das nächste Level bringen möchte, komplexe Abläufe und Strukturen verstehen, strategische Rahmenbedingungen mit den eigenen Vorstellungen in Einklang bringen und dabei die richtigen Tools einsetzen möchte, ist im Lehrgang «Leadership konkret» genau richtig.

Wie ist der Lehrgang aufgebaut und wovon profitieren die Teilnehmenden?

Das Programm ist iterativ aufgebaut: Input, Fall-Bearbeitung und Coaching. Der Kurs ist also Weiterbildung und persönliche Beratung zugleich.

Nach der Erarbeitung der Grundlagen der Organisationsentwicklung und der Rolle als Führungskraft, folgt die Klärung der Aufgaben in der eigenen Führungsrolle. Anschliessend gilt es die Kraft der Planung und der Zusammenarbeit genauer zu durchleuchten und zu verstehen. Steht der Rahmen für die Führungsarbeit, gilt es die konkrete Entwicklungsarbeit aufzugleisen; einerseits die Personalentwicklung, anderseits die Organisationsentwicklung im Führungsbereich. Dazu folgt ein Führungsexkurs aus der Praxis sowie der vertiefte Umgang mit Druck- und Krisensituationen. Zum Abschluss wird das eigene Führungs-Toolkit in Form eines persönlichen Entwicklungskonzept in der Gruppe präsentiert und reflektiert.

Kompakt-Lehrgang Leadership mitPlan

Mon, 25 Aug 2025 00:00:00 +0200

In diesem Video berichten die Teilnehmer:innen, was sie im Lehrgang gelernt haben, wie er ihren Alltag verändert hat – und warum sie ihn sofort wieder machen würden.

Neugierig? Hör selbst, was sie sagen!

Ziel des Kompakt-Lehrgangs Leadership mitPlan ist es, eine Lücke in der Führungsentwicklung zu schliessen: die konkrete Anwendung von vorhandenem Wissen im Führungsalltag. Ausgangspunkt war die Beobachtung, dass auf allen Ebenen in Organisationen bereits ein breites Fundament an Wissen, Theorie und Methodenkompetenz bei Führungskräften vorhanden ist. Dennoch zeigt sich in der Praxis oft eine Diskrepanz zwischen Wissen und tatsächlicher Umsetzung.

Die zugrunde liegende Überzeugung: Leadership ist nicht nur eine Frage von Know-how, sondern in hohem Masse erfahrungsbasiert. Persönliche Erlebnisse und Reflexionen sind entscheidend, um Führungsverhalten wirksam zu gestalten – sie lassen sich nicht einfach aus Videos, Büchern oder digitalen Tools übernehmen.

Der Kompaktlehrgang setzt genau hier an: Im Mittelpunkt steht nicht ein Titel oder Zertifikat, sondern das praktische Handwerk der Führung. Es geht um Erproben, Anwenden und gemeinsames Weiterentwickeln. Grundlage bildet ein praxiserprobtes Framework, das Führung, Steuerung und Umsetzung integriert – strategisch, strukturell und kulturell. Es bietet gleichzeitig Orientierung und Flexibilität, um den eigenen Führungsstil im Alltag weiterzuentwickeln.

Darüber hinaus schafft der Lehrgang Raum für persönliche Entfaltung – unabhängig davon, ob die Teilnehmenden als Führungsperson, Fachexpertin oder in einer anderen Rolle agieren. Ziel ist ein Arbeitsumfeld, das auf Vertrauen, persönlichem Wachstum und gemeinsamem Erfolg basiert – ausgehend vom Individuum hin zum Team und zur Organisation.

Juni 2025
Text: Bettina Freihofer

mitPlan 51%-Regel:

Thu, 21 Aug 2025 00:00:00 +0200

Die Zeit drängt, die Informationen sind unvollständig, die Ausgangslage ist kritisch, die Faktenlage unklar – und trotzdem erwarten Team, Kunden oder Vorgesetzte eine klare Richtung. Wie können Sie in solchen Momenten die richtige Entscheidung fällen? In Teil I «Für Entscheidungen unter Druck» lernten Sie den mitPlan-Faktencheck kennen: Er bietet die Grundlage für die 51%-Regel, über welche Sie hier mehr erfahren:

Einer der häufigsten Fehler in der Führung ist das Warten auf die perfekte Informationslage – in der Praxis bedeutet das meistens Stillstand. Eine hilfreiche Faustregel: Wenn 51% der relevanten Informationen klar sind, muss entschieden werden. Ansonsten sind sie zu langsam – nicht agil und wenig flexibel für nächste Entscheidungen.

Schritte zur Anwendung der 51%-Regel:

1. Fokussieren Sie sich auf das Wesentliche

Identifizieren Sie die Kernfragen und relevanten Informationen.
Vermeiden Sie es, sich in Details zu verlieren, die für die Entscheidung nicht ausschlaggebend sind.

2. Führen Sie einen schnellen Faktencheck durch

Überprüfen Sie die wichtigsten Informationen auf ihre Richtigkeit (siehe «mitPlan Faktencheck»).
Seien Sie sich bewusst, dass nicht alle Informationen gleich wichtig oder zuverlässig sind.

3. Nutzen Sie die 51%-Regel

Treffen Sie Entscheidungen, sobald Sie 51 % der notwendigen Informationen haben.
Als Führungskraft sind Sie nicht dazu da, jede Unsicherheit zu eliminieren – sondern müssen in der Lage sein, trotz Unklarheiten handlungsfähig zu bleiben.

4. Stellen Sie die Rückkopplung sicher

Sorgen Sie dafür, dass Sie rasch informiert sind, wie sich die Entscheidung auswirkt – um daraus zu lernen und gegebenenfalls weitere Entscheidungen zu treffen.

Klarheit trotz Unsicherheit

Effektive Führung bedeutet nicht, immer die perfekte Entscheidung zu treffen, sondern handlungsfähig zu bleiben. Wer lernt, mit 51% an Informationen eine fundierte Entscheidung zu treffen, sorgt für Dynamik und Fortschritt – und gibt seinem Team Orientierung. Denn eine mutige Entscheidung ist oft besser als gar keine. Die andere Seite der Medaille: Eine Ad-hoc-Entscheidung ohne Faktencheck führt oft zu Desorientierung und Instabilität. Die Konsequenz: Die Empfängerinnen und Empfänger sind blockiert und nicht handlungsfähig. Umso wichtiger ist es, dass Sie konsequent die Fakten prüfen und so rasch in Handlung kommen. Wissend, dass Sie mit 51% korrekten Informationen entschieden haben.

Juni 2025
Text: Bettina Freihofer

Insight mitPlan

Tue, 19 Aug 2025 00:00:00 +0200

Wissen ist nicht Können – eine zentrale Erkenntnis für moderne Organisationen

Der britische Ökonom Paul Collier weist in seinen Arbeiten und Interviews (z.B. Radio DRS | 16.05.2019) darauf hin, dass etwa 60% der Bevölkerung nicht zu den kognitiv besonders begabten Menschen zählen. Das bedeutet nicht, dass diese Gruppe weniger leistungsfähig ist als der Durchschnitt, sondern dass ihre Stärken oft in anderen Bereichen liegen: im praktischen Handeln, in der sozialen Interaktion oder beispielsweise in der emotionalen Intelligenz. Kognitive Fähigkeiten – wie analytisches Denken oder das schnelle Erfassen komplexer Informationen – sind nur ein Teil dessen, was Menschen erfolgreich macht. Entscheidend ist vielmehr, wie Wissen in Können umgesetzt wird und dann konkret angewendet werden kann.

Wenn die Aussage von Collier stimmt: Was bedeutet das für Organisationen? Wieso werden Organisationen nach wie vor so aufgestellt, dass es primär Führungsfunktionen gibt, die es nur mit Diplomen mit ausgeprägtem Fokus auf kognitive Fähigkeiten – zu besetzen möglich ist? Unabhängig, was in dieser Funktion geleistet werden muss. Und wenn kognitive Intelligenz allein nicht für langfristige Erfolg ausreicht, warum werden nach wie vor viele Positionen nach diesem Kriterium besetzt?

Kognitive Intelligenz vs. Lebenskompetenzen: Was wirklich zählt

Nicht nur angeborene Intelligenz, sondern auch Umwelt, Persönlichkeit und soziale Einflüsse prägen, wie Menschen ihr Potenzial entfalten. Wer nicht zu den kognitiv Spitzenperformern gehört, bringt oft andere, ebenso wertvolle Fähigkeiten mit: Empathie, Kreativität, praktische Problemlösung, Ausdauer oder Teamfähigkeit. In einer zunehmend automatisierten Welt werden genau diese Kompetenzen zum entscheidenden Erfolgsfaktor – denn während KI repetitive Aufgaben übernimmt, bleiben menschliche Urteilsfähigkeit, ethisches Handeln und soziale Interaktion unverzichtbar. Sie werden zum Erfolgsfaktor.

Doch hier liegt die Herausforderung: Viele Organisationen überschätzen die Bedeutung kognitiver Intelligenz einzelner Personen und unterschätzen die Kraft der Lebenskompetenzen eines eingespielten Teams. Ihre Organisationsstrukturen (meistens gibt es nur Organigramme) und Funktionsbezeichnungen – besonders in Führungsetagen – sind oft Selbstzweck und informieren nicht über die effektiven Aufgaben, die in diesem Bereich, in dieser Abteilung erfüllt werden. Wo und wie wird Wertschöpfung geschaffen? Stattdessen dominiert das Organigramm zur Selbstdarstellung – ein Symptom für eine Kultur, die Macht über Sinn stellt.

Die Folgen sind bekannt – und sind weder für Mensch noch Organisation förderlich:

Fehlbesetzungen
Über- oder Unterforderung von Mitarbeitenden
Steigende Absenzen
Burnout, Boreout und hohe Fluktuation

Warum das Organisieren von Organisationen neu gedacht werden muss

Die Realität zeigt: Organisationsstrukturen, Rekrutierung oder auch Aus- und Weiterbildung sind oft noch zu stark auf kognitive Leistung fokussiert. Wer nicht „kognitiv top“ ist, wird ignoriert – oder im anderen Extrem mit Entwicklungsmassnahmen, Coachings und individuellen Massnahmen gefördert, obschon vielleicht die anvisierte Funktion nicht den Potentialen des Mitarbeitenden entspricht. Dabei geht meistens die Wirkung für die Organisation vergessen. Beide Ansätze sind weder nachhaltig noch zukunftsfähig.

Stattdessen braucht es:

Klarheit über Rollen und Aufgaben: Organisatorischer Rahmen so gestalten, dass Menschen dort eingesetzt werden, wo ihre Stärken liegen – und wo sie Potenzial zur Weiterentwicklung haben. Abgestimmt auf die von der Organisation zu erbringende Leistung.
Lernkultur als Teil des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP): Lebenslanges Lernen ist aus Sicht mitPlan der einzige Weg, um fit für langfristigen Erfolg zu sein und zu bleiben. Dank systematischer Reflexion, permanenter Verbesserung in kleinen Schritten, basierend auf Rückkopplung und Praxis – und gemeinsamen Lernen.
Führung, die Vielfalt wertschätzt: Eine Kultur, in der unterschiedliche Stärken als Voraussetzung für Entwicklung gesehen werden – sichergestellt durch entsprechende Stellen- und Rollenprofile.

Denn: Erfolg entsteht dort, wo Wissen, Können, Erfahrung und Motivation zusammenkommen.

Fazit: Vom Wissen zum Können zum Handeln

Die Herausforderung für Organisationen liegt nicht darin, möglichst viele „kognitive Hochleister“ zu rekrutieren, sondern die Organisation so aufzustellen, dass sie von der Vielfalt menschlicher Fähigkeiten profitieren – abgestimmt mit den zu erbringenden Leistungen im Sinne des Organisationszwecks. Wer das schafft, gewinnt:

Zufriedene Mitarbeitende
Nachhaltiger Erfolg mit messbarer Leistung
Echte Innovation

Wie sieht es in Ihrer Organisation aus? Setzen Sie auf kognitive Intelligenz – oder auf das ganze Potenzial Ihrer Menschen? Wissen Sie, wo Sie in der konkreten Umsetzung stehen?

Nehmen Sie mit uns Kontakt auf: Gemeinsam erkennen wir Ihre Potentiale für eine langfristig erfolgreiche Organisation.

August 2025
Text: Bettina Freihofer und Alex Freihofer, Partner von mitPlan

Zwischen Druck und Fokus:

Mon, 18 Aug 2025 00:00:00 +0200

Ein Geschäftsführer brachte es kürzlich bei einem Austausch auf den Punkt: Drei akute Herausforderungen beanspruchen je 100 % seiner Zeit – doch er hat nur 100 % zur Verfügung. Selbst mit langen Arbeitstagen reicht es nicht. Was tun? Kopf einziehen? In blinden Aktionismus verfallen? Beides keine Optionen.

Diese Situation ist für Führungskräfte Alltag. Die Arbeitslast übersteigt die verfügbare Zeit. Ein bewusstes Zeitmanagement wird damit zum essenziellen Erfolgsfaktor und zur Vorbildfunktion. Denn wenn wir als Führungskräfte unsere Aufgaben nicht im Rahmen der vorhandenen Ressourcen bewältigen können – wie sollen es dann unsere Mitarbeitenden?

Ein von mir über Jahre erprobter und pragmatischer Ansatz ist die gezielte Priorisierung der Führungsaufgaben in drei Bereiche:

Stark betreut: Hier muss ich präsent sein, sonst entsteht Schaden.
Ab und zu betreut: Gut organisiert, gelegentliche Abstimmung genügt.
Wenig bis nicht betreut: Läuft stabil, meine Rolle beschränkt sich auf Wertschätzung.

Diese Struktur hilft, den Fokus zu bewahren und gezielt dort Energie einzusetzen, wo sie am meisten bewirkt. Führung bedeutet nicht, alles selbst zu tun – sondern die richtigen Prioritäten zu setzen.

Konkret für Ihren Führungs-Alltag bedeutet das:

Priorisieren Sie Ihre Aufgaben in die o.e. drei Bereiche
1. Stark betreut
2. Ab und zu betreut
3. Wenig bis nicht betreut
Konzentrieren Sie sich auf die "stark betreuten" Bereiche. Hier ist Ihre Präsenz unerlässlich, um grösseren Schaden zu vermeiden.
Delegieren Sie Verantwortung in den anderen Bereichen. Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitenden und geben Sie ihnen die Chance, zu wachsen.
Schaffen Sie Lernprozesse und Feedback-Schleifen, die ohne Ihre ständige Anwesenheit funktionieren. Stellen Sie sicher, dass sie keine Papier-Tiger sind, sondern aktive gelebt werden.
Nutzen Sie Ihre begrenzte Zeit in den "wenig betreuten" Bereichen für Wertschätzung und Anerkennung.

Die Kunst besteht darin, das scheinbar Unmögliche möglich zu machen. Nicht durch Überarbeitung, sondern durch kluges Priorisieren, Delegieren und Vertrauen in Ihr Team. So schaffen Sie nicht nur mehr in weniger Zeit, sondern fördern auch die Entwicklung Ihrer Mitarbeitenden und Ihres Unternehmens gezielt.

Juni 2025
Text: Alex Freihofer

Rückblick Kompaktlehrgang „Leadership konkret“

Tue, 01 Jul 2025 00:00:00 +0200

Anhand ihrer eigenen Führungssituationen haben sie ihre Rollen, Verantwortlichkeiten und Rahmenbedingungen analysiert. Dabei ging es nicht um theoretische Modelle, sondern um konkrete, praxisnahe Lösungen für den eigenen Führungsalltag. Denn Führung funktioniert nicht nach Schema F – sie braucht Flexibilität, Klarheit und wirksame Instrumente.

Schritt für Schritt zum individuellen Führungssystem

Im Zentrum des Lehrgangs stand der persönliche Führungsfall der Teilnehmenden. Sie erarbeiteten systematische Ansätze, um ihre Teams agiler zu steuern, komplexe Abläufe zu vereinfachen und Mitarbeitende gezielt zu involvieren. Der Fokus lag auf massgeschneiderten Lösungen, die sich direkt in den eigenen Arbeitsalltag übertragen lassen – für mehr Effizienz, mehr Motivation und mehr Wirkung.

Lernen im Austausch – profitieren von Erfahrung

Ein besonderes Highlight war der Austausch mit anderen Führungskräften. In der Kleingruppe entstanden inspirierende Diskussionen, neue Perspektiven und praxisorientierte Impulse. Die Kombination aus strukturiertem Input, individuellen Reflexionsphasen und der Anwendung auf den eigenen Führungsbereich machte den Lehrgang zu einer echten Persönlichkeits- und Kompetenzentwicklung.

Mit ihrem Führungssystem und klaren nächsten Schritten gingen die Teilnehmenden zurück in ihre Organisationen – bereit, Führung noch wirkungsvoller zu gestalten.

Dezember 2024
Text: Bettina Freihofer

mitPlan Faktencheck:

Mon, 23 Jun 2025 00:00:00 +0200

Die Zeit drängt, die Informationen sind unvollständig, die Ausgangslage ist kritisch, die Faktenlage unklar – und trotzdem erwarten Team, Kunden oder Vorgesetzte eine klare Richtung. Wie können Sie in solchen Momenten die richtige Entscheidung fällen?

mitPlan-Faktencheck: Sortieren mit Fokus

Bevor eine Entscheidung getroffen wird, müssen die vorhandenen Informationen sortiert werden. Ein strukturierter Faktencheck hilft dabei. Besonders in hochkomplexen, oft emotional aufgeladenen oder sogar lebensbedrohlichen Situationen ist es essenziell, diesen Schritt nicht zu überspringen. Die dafür notwendige Zeit ist gut investiert. Vermeintlich rasches Handeln ohne Risikoabschätzung kann teuer zu stehen kommen – nicht nur monetär. Zu langsame Entscheidungsfindung oder eine falsche Entscheidung ebenfalls. Zudem ermöglicht die kurze Pause – das Innehalten für den Faktencheck – Orientierung und Stabilisierung, um aus der Defensive heraus wieder handlungsfähig zu werden.

Je nach Ausgangslage und Komplexität der Situation kann der Faktencheck wenige Minuten, eine Stunde oder mehrere Tage dauern. Der äussere Rahmen definiert, wie lange Sie sich Zeit nehmen können.

Kurzanleitung zum mitPlan-Faktencheck:

1. Welche Informationen sind vorhanden?

Alle vorhandenen Fakten zur aktuellen Situation zusammenstellen und auslegen.
Je nach Komplexität und Zeitdruck bei weiteren involvierten Stellen konkrete Fakten anfragen.

2. Welche Informationen sind gesichert?

Alle gesicherten Informationen markieren, d. h. nur Informationen, die sachlich korrekt und deren Quelle bekannt und faktenbasiert sind.
Alle gesicherten Informationen zusammentragen.

3. Reichen die vorhandenen Informationen für eine Entscheidung?

Faktencheck durchführen: Haben wir genügend Informationen für eine Entscheidung?
Was müssen wir noch wissen, um eine eigene Position einzunehmen?
Was können wir mit unseren Möglichkeiten nicht wissen (eine etwas seltsame Frage, die hilft, die eigenen Grenzen zu erkennen), und wo brauchen wir zusätzliche Informationen?

4. Welchen Handlungs- und Kommunikationsbedarf gibt es?

Handlungsoptionen herleiten: Was können wir tun? Welche Szenarien sind möglich (schlimmste Variante, mittlere und bestmögliche)?
Nach Eisenhower-Prinzip Handlungsoptionen sortieren: Was ist dringend? Was ist wichtig?
Wer muss von wem wann in welcher Form informiert werden?

5. Entscheidung kommunizieren und in Handlung kommen.

Stellen Sie sicher, dass Sie rasch informiert sind, wie sich die Entscheidung auswirkt – um daraus zu lernen und gegebenenfalls weitere Entscheidungen zu treffen.

Der Faktencheck bietet die Grundlagen für die mitPlan-51%-Regel, welche Sie im Teil II von «Entscheidungen unter Druck» kennenlernen.

Juni 2025
Text: Bettina Freihofer

Ganzheitliche Schulentwicklung

Fri, 13 Jun 2025 00:00:00 +0200

Ganzheitliche Schulentwicklung: Strategie, Struktur und Kultur

In der Schweiz erlebt die Schulentwicklung eine Hochkonjunktur. Die Zukunft unserer Kinder ist ein zentrales Anliegen, und die bereits vielseitigen Anforderungen an Schulen steigen laufend. Schulleitungen müssen den Erwartungen unterschiedlichster Anspruchsgruppen gerecht werden – und das in einer Vielzahl von Themenbereichen. Denn eine Schule erbringt weit mehr Leistungen als die Sicherstellung des klassischen Unterrichts. Gleichzeitig ist sie an zahlreiche Vorgaben und Rahmenbedingungen gebunden. Dies führt dazu, dass an vielen Schulen mittlere bis grosse Transformationsprozesse und Projekte anstehen: Erweiterungs- und Neubauten, die Erarbeitung und Implementierung von Digitalisierungs- und IT-Strategien, die Entwicklung und Einführung neuer pädagogischer Konzepte oder der Aufbau von Tagesstrukturen sind nur einige mögliche Themen. Eine übergeordnete Frage steht dabei zusätzlich im Raum: Was darf eine Schule in Zukunft kosten? Eines ist sicher: Kontinuierlich steigende Kosten sind keine nachhaltige Lösung.

Ganzheitlicher Blick bei Schultransformationen

Für die erfolgreiche Umsetzung komplexer Transformationsprozesse ist die Gesamtsicht entscheidend. Sie beginnt mit einer klaren strategischen Ausrichtung, die alle relevanten Aspekte wie Umfeld, Politik, Technologie, Organisation und Pädagogik, genauso wie alle relevanten Anspruchsgruppen umfasst. Bevor Massnahmen initiiert werden, ist eine fundierte Auseinandersetzung mit der Ausgangslage und der Zukunftsausrichtung notwendig – das pädagogische Konzept, die Schulraumstrategie und das Schulprogramm sind dabei zentrale, aber nicht alleinige Grundlagen. Stehen verschiedene Schulprojekte an, ist die Zusammenführung der verschiedenen Zielsetzungen und Handlungsbedarfe umso wichtiger. So können die verschiedenen Vorhaben aufeinander abgestimmt werden.

Ein Beispiel: Wenn Schulraum fehlt, braucht es ein zukunftsgerichtetes pädagogisches Konzept neben der Schulraumplanung und einer aktuellen IT-Strategie (und einigem mehr), um den Bau aufgleisen zu können. Andernfalls kann es sein, dass die baulichen Massnahmen bereits bei der Einweihung nicht mehr den tatsächlichen Anforderungen entsprechen.

Ein konkretes Beispiel: Fusion dreier Schulgemeinden

Drei Schulgemeinden mit sechs Anschlussgemeinden fusionieren zu einem Schulkreis. Zunächst muss der politische Prozess durchlaufen und vom Stimmvolk angenommen werden. Anschliessend wird die neue Verbandsschulbehörde aufgebaut, die effizient und professionell im Milizsystem funktionieren soll. Parallel dazu startet der Neubau des gemeinsamen Schulhauses, was erneut ein politischer Prozess mit der Genehmigung des Baukredits nach sich zieht. Was wiederum eine durchdachte und abgestimmte Kommunikation erfordert – mit allen Anspruchsgruppen. Ist der Baukredit bewilligt, beginnt die Bauphase – eine Herkulesaufgabe, insbesondere wenn die gewählten Personen in den relevanten Gremien regelmässig wechseln. Der Verlust von Wissen und Erfahrungen kann das Projektrisiko erheblich erhöhen.

Gleichzeitig müssen die drei bestehenden Schulen schrittweise zusammengeführt werden – so weit wie nötig und so pragmatisch wie möglich, solange sie noch geografisch getrennt sind. Nach dem Einzug ins neue Schulhaus ändern sich die Rahmenbedingungen erneut, da das pädagogische Konzept nun vollständig umgesetzt wird. Abläufe müssen harmonisiert, Prozesse standardisiert und teilweise zentralisiert sowie stärker digitalisiert werden. Struktur und Kultur der Organisation stehen damit vor einem tiefgreifenden Wandel.

Langjährig etablierte Zusammenarbeitsformen funktionieren plötzlich nicht mehr. Beispielsweise ändert sich der Zugang zur Schulleitung, die nun für dreimal so viele Lehrpersonen und Schülerinnen und Schüler verantwortlich ist. Eine gewisse Hierarchisierung ist unvermeidlich, unabhängig vom gewählten Organisationsmodell. Bestimmte Kompetenzen und Verantwortlichkeiten, etwa im Finanzbereich, müssen zentral wahrgenommen werden. Gleichzeitig entstehen neue Kommunikationswege und Synergien: Fachspezifische Stellen wie IT, Kommunikation, HR oder Finanzen können durch Expertinnen und Experten besetzt werden, anstatt wie bisher von der Schulleitung in Personalunion. Abläufe, die bisher auf verschiedene Stellen verteilt waren, können zusammengeführt werden. Natürlich müssen lokale, kantonale und nationale Vorgaben berücksichtigt werden, was nicht immer zu einfacheren Strukturen führt. Dennoch gibt es genügend Gestaltungsspielraum, um eine Schule effizient zu organisieren – mit höherer Zufriedenheit für alle Beteiligten. Wenn sich alle auf ihre Stärken konzentrieren können, profitieren Lehrpersonen, das Verwaltungsteam und die Schülerinnen und Schüler – und letztlich auch die Erziehungsberechtigten und die Steuerzahlenden.

Agile Strukturen für nachhaltige Schulentwicklung

Die hohe Arbeitsbelastung an Schulen resultiert oft aus unklaren Zuständigkeiten, sodass sich viele Aufgaben unkoordiniert auf verschiedene Personen verteilen. Lehrpersonen sind engagierte und lösungsorientierte Menschen. Doch ohne klar definierte Zuständigkeiten – nicht nur im Klassenzimmer und den Lernlandschaften – entsteht ein Flickenteppich an Einzelinitiativen. Eine agile Organisationsstruktur mit klaren Rollen, integriert in ein formales Funktionsmodell, schafft Klarheit hinsichtlich Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung. Sie zeigt Entwicklungspfade transparent auf und ermöglicht eine nachhaltige Gestaltung von Prozessen. Durch eine agile Organisation können Rollen unabhängig von Personen zugewiesen werden – was interessante Entwicklungsperspektiven für Lehrpersonen und das Verwaltungsteam eröffnet: Denn eine Person – unabhängig von ihrer Funktion – kann mehrere Rollen wahrnehmen und sich kontinuierlich weiterentwickeln – gemeinsam mit der Organisation.

Der Schlüssel zum Erfolg: Zentral gesteuerte Transformation

Ein solcher Transformationsprozess muss gezielt gesteuert, regelmässig validiert und anhand gemachter Erfahrungen weiterentwickelt werden. Zudem gilt es, die Meilensteine und die Finanzen im Blick zu behalten, um rechtzeitig Massnahmen zu ergreifen, sollte es zu Verzögerungen oder Budgetüberschreitungen kommen. Während sich der Fokus im Projektverlauf ändert, bleibt das Endziel konstant. Eine systematische und abgestimmte Kommunikation mit allen Beteiligten ist dabei ein entscheidender Erfolgsfaktor. Der richtige Mix aus Einbindung, agilem Vorgehen und direktiven Vorgaben ist unerlässlich, um sicherzustellen, dass alle Ergebnisse rechtzeitig und in der richtigen Form bereitstehen – unabhängig von personellen Veränderungen, schwierigen Ausgangslagen oder ambitionierten pädagogischen Konzepten.

Eine langfristig ausgerichtete Schultransformation benötigt eine durchdachte, auf den Gesamtkontext abgestimmte Strategie, stabile Strukturen und eine tragfähige Kultur – wie jede Organisation, die auf zufriedene und motivierte Beteiligte baut. Wer diese Elemente in Einklang bringt, schafft eine Schule, die nicht nur pädagogisch überzeugt, sondern organisatorisch zukunftsfähig ist und – gerade angesichts des Fachkräftemangels – eine attraktive Arbeitsumgebung bietet.

Fazit im Überblick

Frühzeitige Planung und klare Strategie: Ohne eine übergeordnete Strategie bleibt die Transformation Stückwerk, was zu erheblichem Mehraufwand und Mehrkosten führt.
Strukturierte Kommunikation: Eine verbindliche, transparente und nachvollziehbare Kommunikation ist essenziell, um die verschiedenen Anspruchsgruppen abgestimmt einzubinden.
Zentrale Steuerung und Koordination: Transformationsprozesse mit verschiedenen beteiligten Parteien benötigen eine zentrale Projekt- oder Prozessbegleitung, die sicherstellt, dass alle relevanten Details rechtzeitig zur Verfügung stehen und vernetzt werden.
Agile Organisationsstrukturen: Klar definierte Rollen und Verantwortlichkeiten ermöglichen es, Beteiligte frühzeitig zu informieren, ihren Entwicklungspfad zu gestalten und sie auf neue Rollen vorzubereiten.
Wissen sichern und weitergeben: Regelmässige Dokumentation und Wissensmanagement helfen, kontinuierliches Lernen zu fördern und personelle Veränderungen abzufedern.

Februar 2025
Text: Bettina Freihofer, Alex Freihofer

Transparenz statt Flurfunk

Thu, 06 Feb 2025 00:00:00 +0100

Gut gemeinte Führungsentscheidungen können oft unbeabsichtigt Unruhe ins Team bringen. Ein aktuelles Beispiel: Ein neuer Vorgesetzte kündigt an, einen Stellvertretenden aus dem Team zu bestimmen, ohne das Auswahlverfahren zu erläutern. Das Ergebnis? Spekulationen und Unsicherheit. Wieso ist dieses Vorgehen problematisch:

Mitarbeitende, die Interessen bekundet haben, fühlen sich übergangen.
Eine intransparente Auswahl kann das Vertrauen in den Vorgesetzten untergraben.
Unklare Prozesse fördern Konflikte statt Kooperation.

Wo liegen die Chancen?

Option 1: Transparenter Auswahlprozess

Aufgaben des Stellvertretenden klar definieren
Team informieren und Interessenten zur Bewerbung einladen
Einzelgespräche führen – mit persönlichen Entwicklungspfade abstimmen
Entscheidung zeitnah und begründet kommunizieren sowie alternative Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen

Option 2: Direktansprache bei klarem Favoriten

Gibt es einen klaren Favoriten? Wunschkandidaten direkt ansprechen
Bei Zusage das Team transparent über die Entscheidungsgründe informieren

Fazit: Führung bedeutet Klarheit und braucht Transparenz. Wer eine Entscheidung trifft, sollte nicht nur wissen, warum – sondern die Entscheidung auch vermitteln können. Ein transparenter Prozess schafft Vertrauen und stärkt das Team, statt es zu spalten.

Februar 2025
Text: Alexandra Del Prete
Bild: Adobe Stock

Geschwindigkeit ist kein Erfolgsgarant

Thu, 06 Feb 2025 00:00:00 +0100

Unruhe in der Organisation: Gerüchte besagen, dass Mitarbeitende über 60 nicht mehr gefördert, sondern auf ihre Pensionierung vorbereitet werden. Kurz darauf folgen Einladungen zum Strategie-Workshop – niemand über 60 ist im Verteiler. Gleichzeitig lautet das Jahresthema: «Diversity». Ein aktuelles Beispiel, wie unüberlegte Schnellschüsse menschliche und organisatorische Schäden verursachen.

Damit wir mit dem Turbo nicht an die Wand fahren, sondern sicher auf die Überholspur kommen, einige Gedanken:

Diversität

Die Aufgabe der Führung ist es, Menschen mit unterschiedlichen Stärken und Perspektiven so zusammenzubringen, dass sie optimal zum Organisationszweck beitragen. Das setzt eine gewisse Heterogenität innerhalb eines Teams voraus: Denn ohne unterschiedliche Denkweisen gibt es keinen Perspektivenwechsel und - kein Lernen.

Praxistipp

Als Richtwert sollte das Durchschnittsalter der Mitarbeitenden etwa dem der erwerbstätigen Bevölkerung entsprechen – in der Schweiz sind das rund 42 Jahre (Quelle: Bundesamt für Statistik).

Gerüchte

In der Praxis zeigt sich oft, dass Ideen auf Führungsebene vorschnell umgesetzt oder kommuniziert werden – ohne die Folgen zu bedenken. Wie in dem konkreten Praxisfall. Gerüchte entstehen und können erheblichen Schaden anrichten, beispielsweise durch die wertvolle Arbeitszeit, die in Diskussionen statt produktiver Arbeit verloren geht.

Praxistipp

Werden mehr als drei Personen informiert, besteht das Risiko, dass Inhalte unkontrolliert kursieren. Deshalb: Erst Fakten checken, Szenarien durchdenken, dann kommunizieren.

Geschwindigkeit

Die erwähnte Organisation hat einen Altersdurchschnitt von 48 Jahren. Viele langjährige Mitarbeitende, die sich stark mit der Organisation identifizieren, haben in den letzten Jahren massgeblich zum Erfolg beigetragen. Erfahrung und Loyalität sind wertvoll – ein Generationenwechsel muss mit Bedacht erfolgen. Wer mit dem Turbo losprescht, riskiert Widerstand, innere Kündigungen und unproduktive Stunden.

Praxistipp

Langjährige Mitarbeitende als Mentoren nutzen, von ihrem Netzwerk und ihrem Qualitätsstandard profitieren – so entsteht eine wertschätzende Unternehmenskultur. Ein entscheidender Erfolgsfaktor, gerade im Fachkräftemangel.

Februar 2025
Text: Bettina Freihofer
Bild: Adobe Stock

Engagement gezielt nutzen

Thu, 06 Feb 2025 00:00:00 +0100

Kennen Sie das? Ein Mitarbeitender schickt Ihnen lange E-Mails voller Ideen, Vorschläge oder Kritik. Einerseits zeigt das Engagement, andererseits kann es herausfordernd sein. Wie gehen Sie damit um, ohne sich in Details zu verlieren? Und wie erkennen Sie frühzeitig, worum es wirklich geht, um unnötige Eskalationen zu vermeiden?

Hier einige erprobte Praxisansätze:

Wertschätzung zeigen: Eine kurze, freundliche Antwort wie "Danke für deine Gedanken, ich nehme sie zur Kenntnis" kann viel bewirken.
Dialog fördern: Laden Sie zu einem persönlichen Gespräch ein. Fragen wie "Um was geht es dir?" oder "Hast du konkrete Vorschläge?" helfen, Klarheit zu schaffen.
Grenzen setzen: Definieren Sie, bei welchen Themen Mitarbeitende mitwirken können und wo nicht. Ein Faktencheck kann hier unterstützen.
Energie kanalisieren: Bieten Sie produktive Möglichkeiten, z. B. durch konkrete Projekte oder punktuelle Verantwortlichkeiten.
Offene Kommunikationskultur pflegen: Regelmässige Gefässe für den Ideenaustausch, etwa als Traktandum in Teamsitzungen, verhindern E-Mail-Fluten und schaffen Raum zum Nachfragen.

Mit dieser Balance nutzen Sie das Potenzial engagierter Mitarbeitender optimal und fördern eine produktive, wertschätzende Arbeitsatmosphäre – ohne sich in Details zu verlieren.

Januar 2025
Text: Alexandra Del Prete

Jobdesign

Thu, 05 Sep 2024 00:00:00 +0200

2016 der iga-Report 33 ¹ : Ein Fünftel der deutschen Beschäftigten habe innerlich gekündigt. Jetzt, sechs Jahre später, September 2022, da kommt Gallup²: Die Hälfte der US-amerikanischen Beschäftigten habe innerlich gekündigt. Nun, das eine ist Deutschland. Und das andere sind die USA. Eine entsprechende Umfrage scheint es für die Schweiz nicht zu geben. Sagen wir also um des Argumentes willen: Bei uns hat ein Zehntel innerlich gekündigt. Auch diese relativ tief geschätzte Zahl lässt aufhorchen.

Eine innere Kündigung, gemäss Gablers Online-Wirtschaftslexikon³, ist eine "mentale Verweigerung eines engagierten Leistungsverhaltens": Man ist anwesend, erledigt aber nur Dienst nach Vorschrift. Es handelt sich um einen schleichenden, lautlosen Prozess. Dieser Prozess ist schwer erkennbar. Das Ziel ist es, den Lohn zu behalten.

Dienst nach Vorschrift

Dienst nach Vorschrift also. Das ist etwas Brandgefährliches. Hört sich übertrieben an? Das ist es keineswegs. Zum Beispiel wenn in einer Gastroküche aus innerer Kündigung heraus Hygienevorschriften nicht eingehalten werden. Bakterien, Keime, Pilze gefährden Menschenleben. Und die Existenz des Restaurants. Ähnliche Gefahren gibt es in der Pflege, in der Medizin, bei Bahn-, Bus- und Fluggesellschaften. Auch wenn es nicht um Leben geht, schadet Dienst nach Vorschrift. Zum Beispiel im Supermarkt um die Ecke: Wenn es da Mitarbeitenden egal ist, die Brot Regale nachzufüllen, wird riskiert, dass das im Lager wartende Brot später weggeschmissen werden muss. Das schmerzt die Geschäftsführung doppelt: verlorener Umsatz und verlorener Materialwert. Innere Kündigungen gibt es auch auf Teppichetagen, und die können zu massiver Misswirtschaft führen; zum Beispiel, wenn ein Gut-zum-Druck nur durchgewinkt wird – und einige Tonnen Papier dann falsch bedruckt werden.

Die vorangehenden Beispiele sind erfunden, nehmen keinen Bezug auf tatsächliche Ereignisse. Doch lässt sich erkennen: Geschätzte schweizerische zehn Prozent mit innerer Kündigung – diese Mitarbeitenden können da ganz schön was anstellen.

Schluss mit inneren Kündigungen

Wer innere Kündigungen vermeiden kann, hat doppelte Vorteile: zum einen gegenüber den Mitbewerbern. Die müssen ja andere
Mitarbeitenden mittransportieren, die innerlich gekündigt haben. Und das führt unter anderem zu einem toxischen Arbeitsklima: Denn
leistungsbereite Mitarbeitende werden kaum Freundschaft mit ihren Kolleg:innen schliessen, die bloss nach Vorschrift arbeiten. Kommt innere Kündigung nicht vor, unterstützt das ein leistungsförderndes Arbeitsklima. Der zweite Vorteil: Das Unternehmen kann sich ganz und gar auf die Erbringung der Leistung konzentrieren. Ausserdem: Ein Unternehmen mit guten Arbeitnehmenden- Bewertungen hat beste Möglichkeiten, sich auf dem Arbeitsmarkt erfolgreich zu positionieren.

Also: Schluss mit inneren Kündigungen. Aber wie? Das lässt sich an aktuellen Hinweisen aus dem Artikel "Saving Management From Our Obsession With Leadership", veröffentlicht in der MIT Sloan Management Review⁴, zeigen. Die Autoren Jim Detert, Kevin Kniffin und Hannes Leroy vermissen da die Manager:innen – denn manchmal brauche es zwar visionäre und inspirierende Führungspersönlichkeiten. Aber zuallererst benötige eine Organisation das, was halt völlig unspektakulär sei: Management für den Alltag.

Hintergrund ist die Beobachtung, dass eine ganze Menge Leute in den Pandemiejahren von der inneren zur tatsächlichen Kündigung übergegangen sind. Als Gründe für dieses Phänomen sagen die Autoren: Die Leute kündigen Jobs, die lausig sind. Und lausig heisst, diese Jobs bieten keine Autonomie, keine Varietät, keine Möglichkeiten zu wachsen. Sie sind schlecht bezahlt,sie belohnen Leistung nicht fair. Sie haben unspezifische, nicht fassbare Rahmenbedingungen. Chronische Überlastung und Frustration werden nicht verhindert.

Und den Vorgesetzten mangle es an Management-Kompetenz, Vertrauenswürdigkeit und Fürsorge. Die Organisationen würden Verträge brechen und die ungeschriebenen Regeln von Vertrauen, Fairness und Gerechtigkeit missachten. Soweit einmal.

All das sind Gründe für innere Kündigungen. In diesem Fall mit dem Unterschied, dass die Leute eine Chance auf Besserung in einem anderen Job gesehen haben und deswegen tatsächlich gekündigt haben. Schlechte, gar toxische Führung, keine Wertschätzung, keine Feedbacks, unklare Aufgaben und Rollen, schlechtes Arbeitsklima – das hält niemand lange aus. Gibt es in diesen Gründen eine Hierarchie? Gibt es – wenn nicht eine grundlegende Ursache, dann doch einen Ansatzpunkt, der mithilft, alles andere geradezubiegen? Ja, es gibt so einen Punkt. Dieser Punkt hat tatsächlich nichts mit visionären Reden zu tun, da folgen wir den Sloan-Autoren.

Gut definierte und gut strukturierte Jobs machen den Unterschied

Vielmehr ist der Punkt ganz handfest: Es geht um schlecht definierte und ebenso schlecht strukturierte Jobs. Diese Jobs müssen gewandelt werden in gut definierte und strukturierte Jobs. Es braucht keine packende Rede, sondern packendes Handeln. Kurzfristig kann man den Mitarbeitenden ins Gewissen reden, visionär und inspirierend sein. Doch auf mittlere und lange Sicht stellt sich für jedes Unternehmen die Frage: Was sind unsere gut definierten und gut strukturierten Jobs? Und wie wirken sie im grossen Ganzen des Unternehmens? Das gilt es, im Einzelfall und immer wieder, genau anzuschauen, zu validieren, abzustimmen und weiterzuentwickeln. Mit Sorgfalt.

Gutes Jobdesign achtet auf die Anforderungen des Unternehmens: Die Aufgaben sollen möglichst effizient erledigt werden. Gleichzeitig achtet es auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden: Erschöpfung, Frustration, Burnout et cetera sind zu vermeiden. Zu fördern sind das Gefühl von Autonomie und Zugehörigkeit, das Wissen, kompetent zu sein, die Möglichkeiten, sich sinnvoll einzusetzen und einzubringen. Wichtig scheint auch folgende Erkenntnis: Die innere Kündigung so schwer wie nur möglich zu machen, beginnt mit befriedigenden Jobs – mit etwas also, das mit transparenter Aufgabenverteilung, klaren Abläufen, mit definierten Rahmenbedingungen und Verantwortung zu tun hat. Mit etwas, das eher mit einer vernetzten Organisationsstruktur zu tun hat als mit einer visionären Rede⁵. Dann stellt sich die Frage, wer diese tollen Jobs gestaltet. Im besten Fall sind es die Mitarbeitenden, gemeinsam mit ihren Manager:innen, und manchmal benötigen sie einen Anstoss von aussen. Es wird viel Arbeit sein, und zwar eine ganz konkrete, zusammenschweissende, vorwärtsdrängende – und eine äusserst inspirierende Arbeit.

Hinweise für Unternehmer:innen

Sind die Job-Aufgaben nach und nach gewachsen? Oder sind die Jobs analytisch designt?
Ist das Organisationsdesign in jeder Hinsicht agil?
Die Aufgaben verschiedener Jobs regelmässig aufeinander abstimmen
Klare Aufträge geben in einem klaren Rahmen
Klären, wer welche Rolle hat, wer was beiträgt
Die Mitarbeitenden sollen sich Zeit nehmen können, genau diese Dinge zu klären
Den Mitarbeitenden zuhören, besonders, wenn sie über einen Mangel berichten
Fragen Sie die, die den Job machen, nicht nur die Führungskräfte

Hinweise für Mitarbeitende

Bringen Sie es der Chefetage angemessen zur Kenntnis, wenn Sie zu viele oder zu wenige Aufgaben haben
Notieren Sie Ihre Aufgaben: was Sie tun, wie lange Sie für einzelne Aufgaben brauchen – so haben Sie Klarheit und eine Diskussionsbasis
Wenn Ihre Manager:in nicht nein sagen kann, sodass Sie schlussendlich zu viel zu tun haben, suchen Sie das Gespräch, ev. unter Beibezug der Personalabteilung
Manager:innen sind manchmal arrogant. Aber sie entscheiden, wie Ihr Job designt ist. Also ran an den Vorgesetzten
Sie wollen im Job gefordert, aber nicht permanent überfordert werden
Sie haben einen gut strukturierten Job verdient – und das Unternehmen auch
Innerlich zu kündigen, hält niemand wirklich lange durch: Nach innerer Kündigung kann es zu Depression, Sucht- und Herz-Kreislauf-Erkrankungen kommen

November 2022
Text: Bettina Freihofer

Nachweise:

1 https://www.vdek.com/presse/pressemitteilungen/2016/iga-Report-33/_jcr_content/par/download_0/file.res/iga_Report%2033_1309_web.pdf

2 https://www.gallup.com/workplace/398306/quiet-quitting-real.aspx

3 https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/innere-kuendigung-40394/version-263779

4 Reprint #64104, sloanreview.mit.edu; https://sloanreview.mit.edu/article/saving-management-from-our-obsession-with-leadership/

5 Seltsamerweise sind gut designte Jobs in diesem Sloan-Artikel keine Erwähnung wert: Five Ways Managers Can Help Prevent Quiet Quitting, https://sloanreview.mit.edu/article/five-ways-managers-can-help-prevent-quiet-quitting/

6 Die 381 deutschen Personalverantwortlichen, die 2016 zum iga-Report 33 befragt wurden, bestätigen empirische Befunde dazu: https://www.vdek.com/presse/pressemitteilungen/2016/iga-Report-33.html

Zirkulär, agil und reflektiv

Thu, 29 Aug 2024 00:00:00 +0200

Gehackte Kundendaten, ein tödlicher Unfall, ein Suizid oder Missbrauchsvorwürfe unter Mitarbeitenden: Krisen sind jederzeit und überall möglich. Erstaunlicherweise findet jedoch in den wenigsten Organisationen eine konsequente und systematische Krisenvorbereitung statt. Diese Ausgangslage nahm der Verband für Krisenkommunikation VKK zum Anlass, die «VKK Crisis Map» zu entwickeln: Sie zeigt ein klares, methodisches Vorgehen, wie sich Organisationen unabhängig von ihrer Art, Größe und Zielsetzungen fit für Krisenprävention und -bewältigung machen können.

Nicht der Wortlaut des Krisenkommunikationskonzepts ist der Schlüssel zum Erfolg. Dieses verstaubt oft in der Schublade, wenn es nicht einen integralen Teil des Krisenmanagements darstellt. Krisenkommunikation beginnt mit der Offizialisierung durch die Führung einer Organisation mit Zuständigkeiten und einem Budget. Sie erfordert die Sensibilisierung aller Mitarbeitenden, die krisenrelevant sein können. Dies sind nicht nur Führungskräfte, sondern auch Mitarbeitende in unterschiedlichen Funktionen, insbesondere auch alle mit Stakeholder-Kontakten.

Prävention Schritt für Schritt

Die 6 Phasen der Crisis Map führen in ein zirkuläres Vorgehen ein, denn ohne Bewusstsein, dass eine Krise möglich ist, findet keine ernstzunehmende Vorbereitung statt. Ohne konsequentenLernprozess wird keine agile Handlungsfähigkeit aufgebaut. Die Initiierung der 1. Phase ist entscheidend: Wahrnehmen und Bewusstsein. Die zentrale Frage lautet: Ist eine Krise bei uns denkbar? Durch das Bewusstsein, dass in der eigenen Organisation existenzbedrohende Ereignisse geschehen können, werden Ressourcen mobilisiert, die in den folgenden Phasen notwendig sind. Die 2. Phase: Identifizieren und Priorisieren. Hier gilt es herzuleiten, welche Arten von Krise sich entwickeln und welcher Schaden dabei entstehen kann. Anschließend, in der 3. Phase, heißt es: Beschreiben und Vorbereiten. Durch die Beschreibung, wie solche Ereignisse aussehen und wie sie gehandhabt werden, können die relevanten Szenarien aufbereitet, vertieft und verinnerlicht werden.
Die 4. Phase verfolgt das Ziel, dass Krisen nicht unkontrollierbar werden: Erkennen und Einordnen. Dabei sind folgende Fragen zentral: Wie kann festgestellt werden, dass eine Krise droht? Wie kann einer potenziellen Krise vorgebeugt werden? Wann wird wer auf welche Weise alarmiert? Kommt es zu einer Krise, gilt die 5. Phase: Führen und Abstimmen. Die konsequente Führung nach einfachen Prinzipien ist hier matchentscheidend: Was wissen wir? Welche Ursachen haben die Krise verursacht und diese ausgelöst? Wie führen wir durch die Krise? Wie richten wir den Fokus aus? Wer hat im Krisenmodus welche abschließende Entscheidungsbefugnis? Im Sinne des zirkulären Vorgehens und eines kontinuierlichen Lernprozesses folgt die 6. Phase: Beschreiben und Vorbereiten. Dabei gilt es zu analysieren, was auf welcher Grundlage wie gemacht wurde und ob Folgemaßnahmen erforderlich sind.

Reale und mediale Krisen

Das Vorgehen der VKK Crisis Map gilt gleichermaßen für reale und rein mediale Krisen. Ein tragischer Einzelfall, etwa ein Suizidversuch, stellt für alle direkt und indirekt Beteiligten eine schwere Krise dar. Die Betroffenen brauchen Schutz vor der Öffentlichkeit, damit keine Überlagerung der realen Krise durch eine mediale entsteht. Ähnliches gilt bei einem realen Missbrauch, denn eine Medienkampagne kann zu einer zweiten Traumatisierung des Opfers führen. Unzutreffende Missbrauchsvorwürfe, die von Medien aufgenommen werden, können ohne reale Basis zu einer schweren Krise führen, da die vermeintliche Täterschaft unvorbereitet getroffen wird. Wer mit falschen Vorwürfen konfrontiert wird, tritt oft weniger überzeugend auf als jemand, der mit diesen Vorwürfen gerechnet hat. Wer jedoch grundsätzlich auf Krisen vorbereitet ist, reagiert auf Fakes abwartender, ruhiger, analytischer – und dadurch meist erfolgreicher. Keine Strategie kann Erfolg garantieren. Keine noch so gute Kommunikation kann reales Fehlverhalten wegkommunizieren, denn auch reale Taten sind Teil der Kommunikation. Hingegen kann eine gute Vorbereitung Risiken reduzieren und die Bereitschaft erhöhen, aus groben Fehlern persönlich die Konsequenzen zu ziehen.

Corona-Pandemie als Beispiel

Die Corona-Pandemie ist ein reales Problem, das die Regierungen unverschuldet traf. Dies bedeutet, dass sie mit einer Krise konfrontiert sind, die sie nicht erwarten konnten, auf die sie dennoch vorbereitet sein mussten. Die Phasen 1–3 der Crisis Map haben die Schweizer Behörden zufriedenstellend gemeistert. Auf allen Ebenen – Bund, Kantone und Gemeinden – bestehen Krisenorganisationen, nicht nur Armee und Zivilschutz, sondern auch stufenübergreifende zivile Führungsstäbe.

In Phase 4 wird es kritischer. Ein neues, hoch ansteckendes Coronavirus befand sich nicht in der Planung. Auch Masken und Schutzanzüge fehlten. Maßnahmen für den Pandemiefall wie Quarantäne und Einschränkungen der Bewegungsfreiheit waren nur teilweise vorbereitet.
Phase 5 begann im Februar 2020 und ist noch nicht abgeschlossen. Anfangs zeigte sich, dass angesichts der globalen Unsicherheit über die richtigen Maßnahmen und der weit verbreiteten Angst vor dem Virus die Vermittlung der Maßnahmen wichtiger sein kann als die Maßnahme selbst. Die Empfehlung, ohne Symptome keine Maske zu tragen, erwies sich im Nachhinein zwar als problematisch, war jedoch Teil einer zu Beginn überzeugenden Kommunikation des Bundes. Daniel Koch, der personifizierte «Mr. Corona» verstand es, die Bevölkerung weitgehend geschlossen hinter sich zu scharen. Im ersten Abschnitt der Krise vermittelte er «Führen» im Sinn von Phase 5.

Nach Kochs Pensionierung trat kein adäquater Ersatz an seine Stelle. Die erste Subkrise war beendet. Von einer Phase 6 war indes nichts erkennbar. Die zweite Subkrise folgte nahtlos von Sommer bis Herbst 2020. Die Krisenkommunikation befand sich wieder in Phase 5. Verschiedene Gremien überforderten die Bevölkerung mit Teilinformationen und moralischen Aufrufen, die teilweise als Panikmache empfunden wurden. Die meisten Medien nahmen an einer Durchhaltekampagne teil, die sich im Rückblick als kontraproduktiv erwies. «Führen und Abstimmen» war nicht erkennbar. Eine Phase 6 fehlte.

Von Dezember 2020 bis Februar 2021 führte der Bundesrat in der dritten Subkrise, erneut in Phase 5, einen Kleinkrieg gegen Kantonsregierungen um irrelevante Details, namentlich die Öffnung der Terrassen in Skigebieten. Dort, wo dieser Kampf am heftigsten geführt wurde, ist heute die Impfrate am niedrigsten: Der Kampf um Details kann auf lange Sicht den Blick auf relevante Punkte verstellen. Erneut fehlte jede Spur von «Führen und Abstimmen.»

«Keine noch so gute Kommunikation kann reales Fehlverhalten wegkommunizieren.»

Eine Analysephase 6 war erstmals in der Corona-Krise erkennbar: Der Kurswechsel des Bundesrats im März eröffnete die nächste Subkrise, die geprägt war von einer liberaleren Strategie und einer verstärkten Zusammenarbeit mit den Kantonen. Dies war offenbar die Folge der Evaluation der Verhärtung in den Wintermonaten mit der Folge, dass «Führen und Abstimmen» nach rund zehn Monaten erstmals wieder erkennbar waren. Mit Blick auf eine nächste Pandemie ist eine vertiefte Phase 6 der Gesamtkrise mit einer interdisziplinären Aufarbeitung der Corona-Pandemie unabdingbar.

Januar 2022
Autoren: Bettina Freihofer, Bernhard Schneider
Bildquelle: VKK Crisis Map

Scheitern – Preis des Erfolgs?

Thu, 29 Aug 2024 00:00:00 +0200

Scheitern ist trendy. Im ETH Podcast vom 4. Februar 2022 zum Thema »Vorteile des Scheiterns« beschreibt Manu Kapur, Mitverfasser der ETH Studie »When Problem Solving Followed by Instruction Works: Evidence for Productive Failure« (2021), Scheitern wie folgt: »Scheitern wird immer mehr zum Mainstream, immer beliebter, es wird immer mehr darüber gesprochen. Es ist trendy, es ist angesagt.« Von global tätigen Unternehmen wie Amazon oder Apple ist bekannt, dass sie dank Misserfolgen erfolgreich wurden: »Misserfolg und Erfindung sind untrennbare Zwillinge«, so Amazons CEO Jeff Bezos. »Die großen Gewinne schaffen den Ausgleich für Tausende von gescheiterten Experimenten.« Start-up Gründer:innen und etablierte Unternehmer:innen zelebrieren ihr Scheitern in sogenannten FuckUp-Nights rund um den Globus. Dabei erzählen sie von Niederlagen, Kündigungen, finanziellen Herausforderungen und zeigen selbstkritisch sowie selbstironisch auf, wie sie mit diesen Rückschlägen umgegangen sind und gestärkt daraus auf die Spur des Erfolgs wechselten. Soweit, so gut.

Misserfolg als Karriereknick

Und wie sieht es im Alltag bei Unternehmen, Verwaltungen und NPOs mit der Fehlerkultur aus? Schaffen Organisationen den Trend des »Scheiterns« aktiv in ihre Kultur zu integrieren? Eine Studie der Personalberatung SThree (2017) zeigt auf, dass sich der Umgang mit Fehlern in der Praxis fernab von der euphorischen Stimmung einer »FuckUp-Night« abspielt. Auf die Frage, welche Konsequenzen Scheitern hat, gaben rund 45 % der Befragten an, dass sie nicht ohne negative Konsequenzen scheitern dürfen. Die meisten der Befragten gehen zudem davon aus, dass auf einen Misserfolg schädliche Reaktionen folgen: 49 % rechnen damit, dass sie die Anerkennung der Vorgesetzten und Kollegen verlieren würden. Bei 42 % wird Misserfolg negativ kommuniziert und 41 % sehen Scheitern als Hemmnis für die Karriere. 40 % glauben, bei Folgeprojekten nicht mehr berücksichtigt zu werden.

Interessant ist zudem die Diskrepanz in Bezug auf die Wahrnehmung vom Umgang mit Fehlern zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden:
Gemäß einer Umfrage der Unternehmensberatung EY (2018) gaben 66 % der befragten Führungskräfte an, in ihren Unternehmen würde eine offene Diskussionskultur zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten herrschen. Von den befragten Mitarbeitenden sehen das hingegen nur 42 % genauso. 18 % der befragten Mitarbeitenden gaben zudem an, dass Fehler in ihrem Unternehmen überhaupt nicht besprochen würden. Unabhängig von der Branche sehen 46 % der Führungskräfte, die in der gleichen Umfrage befragt wurden, die größte Gefahr einer mangelnden Fehlerkultur in zu wenig Innovationstätigkeit und damit in einem Verlust der Wettbewerbsfähigkeit. 42 % fürchten, dass sich vertuschte Fehler zu Skandalen ausweiten. 41 % nennen die Demotivation der Mitarbeitenden als eine der größten Bedrohungen und 40 % das Scheitern von Großprojekten. Bei den Angestellten steht mit 57 % die Demotivation der Mitarbeitenden an erster Stelle.

Scheitern, ohne zu lernen

Nur 29 % der Projekte, die in Unternehmen initiiert werden, sind gemäß Chaos Report von The Standish Group (2019) erfolgreich: 71 % scheitern, d. h., sie werden nie abgeschlossen, erreichen die gesetzten Ziele nicht oder werden abgebrochen. Der hohe Anteil an gescheiterten Projekten, der sich in den letzten zehn Jahren nicht verringerte, inspirierte die Organisationsentwickler:innen von mitPlan, die Ausgangslage bei Organisationen nach gescheiterten Projekten zu erfassen. Die empirische Dokumentation umfasst Erkenntnisse über die letzten acht Jahre auf Basis der Bestandsaufnahmen bei ausgewählten Projekten. Der Fokus liegt dabei auf Mandaten, die nach gescheiterten Transformations- und Entwicklungsprojekten in Auftrag gegeben wurden: Unter Berücksichtigung des systemtheoretisch-kybernetischen Ansatzes umfasste die Bestandsaufnahmeder ersten Phase sowohl die kulturelle, strategische, strukturelle, wirtschaftliche als auch technische Dimension. Dabei wurde eine ganzheitliche und interdisziplinäreSichtweise unter Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven verfolgt. Interessanterweise sind es immer wieder – unabhängig von Branche und Organisationsgröße – sehr ähnliche Situationen. Ein Auszug:

Gescheiterte, teils auch mehrfach gescheiterte Projekte verursachen Verunsicherung und Frustration
Unverhältnismäßige Eingriffe und Interventionen zur Projektrettung hinterlassen Spuren
Gereizte, müde Mitarbeitende fühlen sich nicht ernst genommen, hohe Absenzen
Stark hierarchisch geprägte Strukturen, formal und/oder informal
Mangelnder strategischer Rahmen sowie unklare Projektvorgaben
Mangelhafter Kommunikations- und Informationsfluss
Schuldfrage steht im Zentrum, nicht Ursache
Unklare Verantwortungen und Kompetenzen, stark personenorientierte Strukturen
Mangelnde Fehler- und Wissensdokumentation führen zu
Wiederholung gleicher Fehler
Fehlende Rückkoppelung und Reflexion verhindern organisationales Lernen
Auf sich fokussierte Bereiche/Abteilungen fehlt Wahrnehmung des Gesamtkontextes
Keine Konsequenzen für Sponsoren von gescheiterten Projekten, hingegen oft Austritt, Kündigung, Krankschreibung oder interne Versetzung der Projektleitung

Die viel diskutierte und oft auch in den Leitbildern und Führungsgrundsätzen verankerte Fehlerkultur sieht sich im operativen Alltag mit einer herausfordenden Realität konfrontiert: Wenn es hart auf hart kommt, wenn es um Macht und Verlust geht, geraten Leitbilder und Grundsätze oft in Vergessenheit. Es kommt zu Trennungen, Versetzungen und Krankschreibungen. Für die betroffenen Personen, die oft als Stellvertreter:innen für einen Misserfolg stehen, kann dieses Erlebnis sehr prägend sein, mit tiefgründigen Konsequenzen in Bezug auf Gesundheit, Beruf und Umfeld.

Fünf Disziplinen einer lernenden Organisation

Damit eine Fehlerkultur entstehen kann, braucht es Vertrauen und positive Erlebnisse im Umgang mit Fehlern. Es reicht nicht, Grundsätze zu manifestieren und darüber zu diskutieren. Scheitern sollte ein integraler Bestandteil des organisationalen Lernens werden. In seinem Buch »Die fünfte Disziplin – Kunst und Praxis der lernenden Organisation« führt Peter M. Senge in die entscheidenden Disziplinen ein, die aus seiner Sicht die Lernkultur in einer Organisation aufbauen und erhalten: Als erste Disziplin nennt der renommierte Organisationsentwickler die »Personal Mastery« – die Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung. Mit der zweiten Disziplin »Mentale Modelle« beschreibt Senge verbale Pauschalisierungen oder Symbole, die sich in einer Organisationskultur entwickelt haben. Die dritte Disziplin nimmt die Relevanz, »eine gemeinsame Vision zu entwickeln« auf, mit der das gemeinsame Zukunftsbild transferiert werden kann, an dem sich alle Organisationsmitglieder auf ihre Art und Weise beteiligen können. Die vierte Disziplin, »Team-Lernen«, ist entscheidend, da sie die Verbindung zwischen dem individuellen sowie dem organisationalen Lernen schafft. Keine der vier Disziplinen ist gemäß Peter M. Senge je zu Ende gelernt. Jede davon formt sich durch lebenslanges Lernen in unterschiedlichen Lebensabschnitten bei unterschiedlicher Priorität. Aus diesem Grundgedanken leitet sich die fünfte Disziplin »Systemdenken« ab. Entscheidend ist, dass durch bewusstes Trainieren einzelne Kompetenzen gezielt entwickelt werden können.

Schritt zum erfolgreichen Scheitern

Lernen zu Scheitern. Eine Kompetenz, die gelernt werden kann. Und ein Thema, mit dem sich sowohl die mitPlaner:innen als auch das Team bei der Geschäftsstelle der SGO auseinandersetzen. Einerseits aus persönlichem Interesse, anderseits aufgrund der Aktualität für Kunden und Vereinsmitglieder. Veränderungen beginnen bekanntlich bei sich selbst, so auch der Umgang mit Scheitern: Wie können wir uns fit fürs Scheitern machen? Wie können wir lernen, positiver mit dem Scheitern umzugehen? Im Experteninterview führt Elsbeth Horbaty, interkulturelle Coachin und Resilienz-Trainerin, in den Umgang mit Scheitern ein. Eigenverantwortung steht im Vordergrund.

SGO Welche Rolle spielt aus Ihrer Sicht das »Scheitern« in unserem Leben und in unserer Gesellschaft?
Horbaty Unsere Gesellschaft ist seit Jahrhunderten geprägt von immer mehr, immer höher, immer weiter und schneller. Scheitern oder Fehler machen wird als Sand in diesem Getriebe angesehen. Der Mensch lernt jedoch am einfachsten aus Fehlern – trial and error – und deshalb ist es wichtig, Fehler zu machen. Es gibt Schulen, in denen die Kinder ermuntert werden, mindestens drei Fehler pro Tag zu machen, diese bewusst
wahrzunehmen und sich zu überlegen, wie sie es das nächste Mal anders machen werden.

SGO Was geschieht mit uns und unserem Körper, wenn wir scheitern respektive das Gefühl haben, gescheitert zu sein?
Horbaty Auf körperlicher und biologischer Ebene funktionieren wir immer noch sehr ähnlich, wie die Menschen, die in Zeiten des Pfahlbaus gelebt hatten. Wir reagieren heute mit einer ähnlichen Reaktion auf das Schreien eines Chefs, wie damals als uns Löwen oder Bären angegriffen haben: mit Flucht, Kampf oder Erstarren. So kann unsere Angst vor dem Scheitern körperliche Stresszustände wie Herzklopfen, Kurzatmigkeit oder
Hormonveränderungen auslösen. Das kann zwar kurzfristig zu mehr Kraft und Ausdauer führen, wenn der Stresspegel jedoch nicht mehr sinkt, auch zu Symptomen wie Schwierigkeiten beim Einschlafen oder Durchschlafen, Schwierigkeiten bei der Kontrolle von Emotionen und extreme Wachsamkeit. Hält diese Angst oder Stress längerfristig an, kann das zu ernsthaften Krankheiten und zu Problemen in unseren Firmen und unserer Gesellschaft führen. Ein Beispiel erleben wir jetzt mit dem seit über zwei Jahren anhaltenden globalen Stress in Zeiten von Corona.

SGO Welches ist die biologische Erklärung zu diesem Verhalten?
Horbaty Ohne groß in Details zu gehen: Wir wissen von der Hirnforschung, dass wir im limbischen System in unserem Gehirn einen Bereich haben, der sich Amygdala nennt. Sie ist zuständig, um dem Körper Gefahren oder Sicherheit zu signalisieren. Und ganz wichtig: Diese Gefahr kann wirklich sein oder diese Gefahr kann auch nur gedanklich wahrgenommen werden. Wenn wir also gestresst sind und eine mögliche Gefahr
wahrnehmen, weil wir scheitern könnten, so ist die Amygdala immer auf Rot und unser autonomes Nervensystem im sogenannten sympathischen Zustand. Dieser löst in unserem Körper ähnliche Reaktionen aus wie eine kalte Dusche: kurzes Atmen, Schultern hochziehen, Blut in die Muskeln mit den obenbeschriebenen Symptomen.

SGO Sind wir unserem Nervensystem machtlos ausgeliefert?
Horbaty Aufgrund meiner Erfahrungen als Resilienz-Trainerin bin ich davon überzeugt, dass wir unser autonomes Nervensystem beruhigen können, wenn wir unserem Körper Sicherheit vermitteln. Das bringt uns wieder in den sogenannten parasympathischen Bereich, den wir mit einem warmen Bad verglei-chen können: Die Muskeln entspannen sich, der Atem geht ruhiger, die Verdauung funktioniert wieder und wir können wieder schlafen.

SGO Unserem Körper Sicherheit vermitteln … wie schaffen wir das in einem Stresszustand?
Horbaty Eine sehr einfache und sichere Art ist es, sich in den gegenwärtigen Moment zu bringen, da unsere Ängste meistens in der Vergangenheit oder in der Zukunft liegen (z. B. »Ich habe Angst an Corona zu erkranken«, »Ich fühle mich noch immer wegen des Blicks von meinem Chef unsicher«). Hier eine kurze Anleitung:

Informationen übermitteln, die erklären, weshalb ich mich unsicher fühle: »Diese Situation ist verrückt, nicht ich.«
Sich vor Augen führen, dass Stresssymptome als biologische Reaktion in unserem Körper reagieren.
Bewusst die fünf Sinne im jetzigen Moment wahrnehmen: Was sehe ich, wo ich bin? Wonach riecht es? Wie fühlt sich der Wind auf meiner Haut an? Was höre ich, welchen Geschmack habe in meinem Mund?
Bewusstsein schaffen und Benennen von Emotionen und Gefühlen
Körperwahrnehmung dieser Emotionen

SGO Was nach einem systematischen Vorgehen klingt, ist im Berufsalltag oft schwierig umsetzbar: Denn steht die Amygdala auf Rot, fehlt die Muße, seine eigene Wahrnehmung zu aktivieren …
Horbaty Ja, das ist korrekt. Diese Wahrnehmung fällt vielen nicht leicht. Körperliche Übungen, die jederzeit gemacht werden können, um in den jetzigen Moment zu kommen, sind da einfacher praktizierbar. Nachfolgend ein Beispiel einer erprobter und effektiver Übung:

Stellen Sie Ihre Füße auf den Boden.
Fühlen Sie, ob die Füße kalt oder warm sind.
Fühlen Sie die Socken, Steine oder den Teppich auf dem Boden?

SGO Heißt das, wir sind grundsätzlich von Natur aus resilient und müssen uns nur das Wissen aneignen, welche Übungen wir in kritischen Situationen machen sollten?
Horbaty Wie bei allem gilt auch hier: Übung macht den Meister. Neben den körperlichen Übungen kann jeder Mensch seine eigenen Ressourcen systematisch aufbauen und stärken. Wie ein großes Gebäude, dass so gebaut werden kann, dass es sich im Erdbebengebiet in die Wogen legt, biegt und wieder aufrichtet – genau so können wir uns für schwierige Momente vorbereiten. Aus meiner Erfahrung habe ich folgende Ressourcen als besonders wirkungsvoll wahrgenommen:

Externe Ressourcen

Meine sozialen Kontakte: Familie, Freunde, Umfeld
Zugehörigkeit zur Gemeinschaft
Kontakt mit der Natur
Selbstfürsorge, wohltuende körperliche Übungen, Sport
Gesunde Ernährung

Interne Ressourcen

Religion, Spiritualität
Erinnerungen an glückliche Momente
Meine Geschichte der Resilienz, wie habe ich überlebt, wie hat meine Familie überlebt

Kulturelle Ressourcen

Musik hören oder musizieren, singen
Aufschreiben, was mit mir passiert
Tagebuch führen, Poesie, Kunst, Humor

Welche Ressourcen in welcher Form unterstützend sind, ist von Mensch zu Mensch verschieden: Hier lohnt es sich, herauszufinden, welche Ressourcen für einen selbst am wirkungsvollsten sind.

SGO Was können Organisationen für ihre Mitarbeitenden tun, damit eine Kultur des »Scheiterns« ein aktiver Teil der gemeinsamen Entwicklung wird?
Horbaty Diese Körperübungen und Ressourcen können dazu beitragen, dass wir uns etwas sicherer fühlen und die Angst und der Stress beruhigt werden. Wichtig ist jedoch – wie eingangs beschrieben – ein Sinneswandel. Wir können viel erreichen, wenn wir bereits im Voraus ein vermeintliches Scheitern als Lesson learned einstufen. Vor einer Sitzung, einem Vorstellungsgespräch, einem Mitarbeitergespräch überlegen, was heißt es eigentlich zu scheitern? Oder danach sich zu überlegen, welche Fehler habe ich oder wir gemacht. Dieser Prozess kann systematisch von Führungskräften und in der Personalentwicklung gefördert werden. Teams können sich beispielsweise gemeinsam in der Teamsitzung überlegen: Was lief gut? Was lief weniger gut? Was können wir aus unseren Fehlern lernen? Laut dem Psychiater und Holocaust-Überlebenden Viktor Frankl haben wir immer die Freiheit, welche Haltung wir in jeder noch so schwierigen Situation einnehmen wollen. Oder noch einfacher ausgedrückt: Ich kann entscheiden, ob ich den Blumen oder dem Unkraut Wasser gebe.

SGO Vielen Dank für das inspirierende Gespräch.

April 2022
Autorin: Bettina Freihofer